??轉(zhuǎn)型成功案例之內(nèi)控（五）

推進(jìn)業(yè)財(cái)融合

健全財(cái)務(wù)管控體系

??2018年將會(huì)是利爾達(dá)新紀(jì)元的開始，“四五計(jì)劃”的元年。分享共贏的理念促成了子公司運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的成立，團(tuán)隊(duì)成員通過股份化分享成果的同時(shí)也分擔(dān)著運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)，這將極大地激發(fā)子公司運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的激情和活力，為利爾達(dá)帶來更高價(jià)值。

??更加靈活的運(yùn)營管理模式也對財(cái)務(wù)管控提出了新的要求，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的定位，必須從原有的成本費(fèi)用核算功能轉(zhuǎn)向如何創(chuàng)造更多價(jià)值。因此，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合、健全財(cái)務(wù)管控體系便成了2018年之后利爾達(dá)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的工作重點(diǎn)。

??“業(yè)財(cái)融合”簡單來說就是將財(cái)務(wù)融入到業(yè)務(wù)中去。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員往往被動(dòng)地在后臺(tái)進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，輸出標(biāo)準(zhǔn)的管理控制報(bào)告。這一階段，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)管理是相互脫節(jié)的。財(cái)務(wù)管理作為一項(xiàng)全面、綜合的管理活動(dòng)與企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的活動(dòng)緊密相關(guān)，財(cái)務(wù)管理信息的準(zhǔn)確度極度依賴于前端業(yè)務(wù)的規(guī)范性。而業(yè)務(wù)部門對財(cái)務(wù)的政策、方法往往缺乏足夠的認(rèn)識，從而為公司的運(yùn)營帶來潛在風(fēng)險(xiǎn)。為了解決這一問題，必須將財(cái)務(wù)工作更多地轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)前端。因此當(dāng)財(cái)務(wù)專業(yè)人士開始擔(dān)當(dāng)起內(nèi)部業(yè)務(wù)顧問角色并成為業(yè)務(wù)合作伙伴時(shí)，“業(yè)財(cái)融合”就此拉開序幕。

??業(yè)財(cái)融合的關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。通過財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)工作分成兩塊內(nèi)容：大部分可以標(biāo)準(zhǔn)化的核算工作，通過信息化建設(shè)和標(biāo)準(zhǔn)化流程梳理，建立起標(biāo)準(zhǔn)的輸入輸出接口，成為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，退至后臺(tái)；而需要專業(yè)化分析和職業(yè)判斷的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)需要往前走一步，進(jìn)入到業(yè)務(wù)前端和業(yè)務(wù)過程中，形成業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)管理中心。它們的關(guān)系如圖所示：

??在企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)單元內(nèi)部，往往已經(jīng)擁有了自己的“業(yè)務(wù)分析人員”，這些人員在財(cái)務(wù)基礎(chǔ)職能之外，為業(yè)務(wù)單元主管提供著財(cái)務(wù)分析支持。如此一來，可能存在重復(fù)勞動(dòng)以及不同事實(shí)版本之間的潛在沖突。為確保管理信息的客觀性和分析的嚴(yán)謹(jǐn)性，最好的做法就是建立一個(gè)報(bào)告主線面向CFO 的矩陣式報(bào)告結(jié)構(gòu)，即將這部分人員編入業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)體系，接受財(cái)務(wù)管理中心的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和規(guī)范，同時(shí)向CFO和業(yè)務(wù)單元主管提交分析報(bào)告。通過這種整編，將能為企業(yè)快速搭建業(yè)財(cái)融合架構(gòu)，并保證業(yè)務(wù)層面數(shù)據(jù)報(bào)告的平穩(wěn)過渡。